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新利18平台平台刘存周(导入期广告的案例)

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物流案例分析:哈药物流案例

2006年2月22日,包括哈药、石药、广药等国内110多家制药巨头齐聚四川蓉城,与四川科伦药业、德仁堂等120家医药流通企业签订联盟协议。双方将在供货、终端促销、门店维护、资金支持等方面实现合作。这是我国医药行业中药企和流通企业首次大规模的联合。

按照协议,制药厂将停止在各药店的返利活动,而以降低批发价形式回馈药店,同时在药品采购招标方面双方将结盟共同参加竞标。“哈药一直在探索如何改变旧的流通模式,近年药品流通渠道混乱和价格战的低端竞争已带给哈药一定的负效应。”哈药集团的曹莉娅经理对记者说。

“现在‘药企联盟’基本是‘盟而不联’。哈药集团拥有‘人民同泰’这样知名的医药连锁企业和广泛流通渠道,却没有充分开发。当哈药这类老牌国企,其交叉却不共享的流通体系仍在各自为战时,东盛等一批药企新贵正凭借优化供应链的理念飞速壮大。”一位业内人士对记者说。

同是医药国企,广药在2005年凭借营销创新,一副“王者归来”的霸气,其“西进北伐”战略更在哈药盘踞多年的根据地上攻城掠地,直把哈药这个多年的销售老大拉下金交椅。2006年,除了与流通企业结盟,哈药还将如何走?

四面楚歌看哈药

在2004年11月28日,当被誉为“中国医药行业比尔盖茨”的原哈药集团董事长刘存周,现身在昆明国际会展中心新云药集团的挂牌仪式上,人们似乎才醒过神来,这个带领哈药风雨28年的原哈药董事长已变身东盛集团首席执行官和新云药董事。

28年前,当刘存周担任哈药集团董事长之时,哈药集团共有23家亏损企业,潜亏预计约为5.3亿元人民币。刘存周上任3年,哈药集团纯增40亿元销售收入。2000年哈药集团凭借66.5亿元销售额一举成为中国医药行业的市场冠军。

“制药企业是血液,药品批发零售企业就是血管。”这是神威制药副总裁逄涛说过的一句话。也许对于哈药这个庞然大物,刘存周最能解读此话:哈药不是缺少血液,而是缺少顺畅的血管。在广告铺路带红哈药时,刘存周指出哈药要实现突破急需调整产品结构、规范物流体系,集团实现股份化等。但刘存周很快发现集团总部操控运作却被管理体制架空,几乎换个副手都需政府审批。在2001年引入华源重组哈药失败后,刘存周似乎已身心疲惫,转战东盛也许能实现第二个哈药梦。到东盛后刘存周做的第一件大事是强化物流体系,延伸产业链能力。

刘存周离去的哈药似乎越来越响亮地传来“楚歌”。哈尔滨医药工业园早在2002年经省政府批准成立,其中平川药业欲斥资1.5亿元建东北的医药物流中心。可惜这个夙愿被后来成大方圆医药公司在沈阳实现。

2005年,渠道为王成就了哈药的敌手。在全国医药行业利润全面下滑的大背景下广药集团逆势走红,全年工商销售收入140亿元,利润总额5亿元,同比增长66%,一举超过哈药跃居全国同行第一。广药制胜的法宝就是通过资源整合,强化供应链管理。

全国医药商业排行榜第4位的安徽华源医药,一直在努力创建我国北方的药品流通集散中心,在2005年又被大型物流企业诚通集团并购。华源医药加物流冲击医药市场,哈药可感到危机?

破局难在诸侯关

现代医药业的发展趋势是一体化经营。需要在药品供应链上的生产商、批发商、医院、药店等一体化链接,共享网络资源,减少渠道摩擦内耗,提高渠道运作效率,实现大集团规模效益。

而作为一个巨无霸的药企,哈药集团给人的感觉似乎是松散的组合:在哈药所属的制药三厂、制药四厂、制药六厂、世一堂药厂的广告中,你看不出品牌的统一及结构层次。从哈药集团的网站也可见没有建立统一的物流系统。“子公司营销上各自为战及流通滞后,物流不畅已成哈药发展的一大障碍。虽拥有三精等知名品牌,但这些品牌只是哈药一部分。”哈药集团张经理对记者说。

在刘存周掌舵时,哈药把高效率、少环节、低成本的药品物流配送看作现代药业发展的关键。在2003年集团欲投资1亿元建设医药连锁及物流配送项目,并以电子商务为手段,整合供货链、削减营运成本、发展现代化医药物流企业。计划用3~5年时间,在哈市建立一个物流配送中心,在全国主要城市培育5个物流配送中心,并在省内设立70家大中型连锁药店。但要画这个蓝图的手太多,最终反而没有画好。

在刘存周主刀下,哈药整合内部流通资源确实也取得了一定成效,2002年合并重组医药公司与药材公司为哈药集团医药药材公司,该公司凭借旗下人民同泰连锁药店,一通电话身着统一红色服饰的摩托车送药员免费送药,使哈药全面占领哈尔滨医药市场。哈药子公司三精制药已在西北、西南、华东、东南、华北、东北等八大行政区建立了八大商业公司,编织三精的营销网络。三精一位经理告诉记者,八大商业公司和哈药其他子公司并不共享网络资源。“甚至是业务上的对手!”哈药销售公司的张经理说。

哈药安徽销售经理刘毅对记者说,哈药集团自身存在几个子公司生产同一个品种的现象,而流通上价格自己就存在差异。每个子公司建立自己的销售公司,这样流通渠道本来可以共享现在就存在相互的竞争乃至排斥。这不但造成物流成本的加大,还降低了品牌影响力。

新结盟与旧思路

刘存周离去的哈药还在探索流通渠道。去年12月9日,在重庆药交会前夕,四川科伦医贸牵头当地5家大型药品批发企业与国内65家年销售额1000万元以上的制药企业在成都结盟,欲成立西南的医药工商战略联盟。

“联盟成立的直接目的就是为了终止四川医药流通业日益严重的价格战。打通比例的渠道,提升为‘点对面’合作。联合后力量的强大也将增加医药流通企业自身的砝码。”科伦的旗帜吸引了哈药集团加盟。有关方面分析:目前整个川渝医药流通市场竞争已呈白热化,包括科伦、九州通等都在对当地市场展开激烈的争夺,科伦带头成立工商联盟不过为自身争夺上游制药企业资源。

一位业内人士指出,这种联盟也许对哈药流通有一定的意义,但不是什么新思路。据统计,我国目前拥有“三证”的药品批发企业共有1.65万家,零售企业11.9万家,其中年销售规模过2000万元的不足10%。在流通市场混乱情况下,药企并不是通过物流改造等正常渠道降低成本,而是与诸多流通企业在药价上纠缠不休。最终大量利润还是被过多的中间环节吃去。

目前国外一些大型药企就生产与流通的规模化,运输的合理化,仓储的自动化,包装的标准化,批发、零售、加工、配送的一体化,信息管理的网络化逐渐强大起来。

在哈药新天地的开山者刘存周离去后,哈药是否更应该来一场暴风骤雨的变革?要么改变子公司各自为战的物流环节,要么外包给第三方物流?

刘存周的个人经历

高级经济师(硕士),1996年哈尔滨市劳动模范,1997年全国“五一”劳动奖章获得者,1998年全国医药系统劳动模范。

离开了供职28年的哈药,他将自己的对医药产业的追求最后寄托在了这家黑马民营企业

4月25日下午,是个周末,假日的西安东盛大厦很是寂静,东盛集团首席执行官(CEO)刘存周依然在办公室办公。

楼下的门卫说,刘总经常加班,有时会工作到晚上2、3点钟。“工作强度比以前大得多,但工作着是快乐的。”刘存周握着记者的手笑言。

在中空走廊的斜对面,是东盛集团董事长郭家学的办公室,二者遥遥相望,有种惺惺相惜的感觉。 刘存周是个传奇般的人物,自1976年开始从事医药生产和经营管理工作,在医药界浸淫近30年,历任哈尔滨制药总厂副厂长、厂长。

1997年8月正式调任哈药集团公司董事长兼总经理,那时的哈药共有23家亏损企业,潜亏约为5.3亿元人民币。随后他对哈药展开大规模整改,使该企业在不到3年的时间产值、收入、利润等主要经济指标翻番,集团整体实力增强,2000年销售额高达66.5亿元,一举坐上中国医药行业销售收入的第一把交椅。

截至2004年10月15日,刘存周领军的哈药集团累计创造利税56亿元,刘存周本人也因此被业界人士誉为“哈药教父”,成为国内医药行业家喻户晓的教父级管理者之一。

2000年哈药走出了亏损的困境,但随之出现了新的亟待解决的问题。当时哈药利润的主要来源———靠广告打出市场的保健品,随着新一代保健品的层出不穷和保健品市场的日益规范,风险也与日俱增。

刘存周逐渐认识到,企业在产品经营到一定时候,再大幅度增长,必须得把产品经营和资本经营结合起来。

同时,哈药出手阔绰的广告集束轰炸战略,虽然令业界瞠目,但它毕竟不能转化为成为企业的核心竞争力。

若要进一步突破,“做强”哈药,急需在产品结构调整、集团化、集团公司股份化等方面采取变革性措施,改成多元持股的股份化企业集团,“形成科学的治理结构”。可是在一个偌大的国有企业,变革何其难,刘存周连替换一个副手都需要通过政府方面的审批同意,面对他的是艰辛和困难。

刘存周开始有意识地寻找“战略合作伙伴”。在他看来,哈药集团选择战略重组伙伴有3个标准:一是哈药的品牌不变;二是注册地点不变;三是职工干部不变。

其实,哈药最致命的问题是没有知识产权。所以,引进的对象最好是世界级的战略投资者,把其管理、技术、机制等都带到哈药,把哈药做大做强。

“合作对象必须符合哈药主业,必须也是强势的医药企业。”刘存周曾经在很多场合表示。

资金实力雄厚、正从传统产业向生物制药和天然药物行业转型的华源集团的出现,可谓“恰逢其时”,二者一拍即合。

2001年底,华源重组哈药的方案被公开:2001年,华源集团以总值5亿元的亿资产及5亿元现金,换取哈药集团增资扩股后47%的股权,成为哈药集团相对大股东,哈尔滨国资委持有44%股份,哈药管理层和员工持股会出资2亿持有重组后哈药集团的9%股份。

刘存周没有想到的是,方案甫一公布,反对方即抓住机会发动舆论攻击,“哈药贱卖、资金黑洞”、“个别领导在该次重组谈判中涉嫌个人腐败”、“刘存周59岁现象”的流言风波愈演愈烈,哈药重组在签订协议后不了了之。

华源之后,哈药为重组接触的企业简直令人眼花缭乱。教父级人物的刘存周很快也发现,在接下来的第三轮重组中,自己已经失去了对企业改制的决定力量。

最终财务投资者中信集团从与东盛集团、华源集团等企业中的竞争中获胜,取得了哈药集团控股权。历经三年的哈药股权兼并争夺战,至此水落石出。

刘存周的接下来的辞呈似乎在情理之中了。“我提前退休确实与中信集团入主有关。”刘存周坦言,中信集团作为财务投资方,并没有医药背景,不符合哈药重组的真正目的。“这一切都是哈尔滨市国资委定的,我们没有话语权;我只能辞职,否则到时还会为此承担风险。”

看来,政府和企业对重组的目标以及对象的选择标准并不完全一致,当二者发生矛盾的时候,妥协的只能是后者。 仅仅从哈药辞职一周,刘存周就收到多家国内知名医药企业的邀请。刘存周会去华源,还是健康元,抑或是国药?一时间,他的去向成为业界关注的焦点。

20天后,刘存周蓦然地以新云药董事的身份,出现在云南昆明国际会展中心召开的新云药集团挂牌仪式上,而东盛集团董事长郭家学出任新云药董事长一职。

外界纷纷猜测:刘存周最终是否会接受东盛伸来的橄榄枝?其实早在一个月以前,刘存周就已经出任东盛集团董事兼首席执行官了。

是什么原因使刘存周最终选择了郭家学,选择了东盛?

刘存周曾表示,两年前他与郭家学结识于十届全国人大一次会议,两人在企业经营管理方面的战略思想和对医药行业的认识方面不谋而合,并萌发过“哈药与东盛进行资本合作”的想法,但最终未能如愿,今天走到一起也是缘分使然。

熟悉刘存周的人都知道,他是个有着梦想的企业家。“做大做强哈药,把哈药带入世界制药50强”,是他多年来的宿愿,可如今在他的心头空留下一个破碎的残局。

有着“作为一个企业的领导人,它必须是一个梦想家”认知的郭家学无疑也是个喜欢追梦的人。“共同的理想让我们走到了一起。”郭家学说。

“刘存周虽然年龄是我的1.5倍,但他是非常有激情的人,我认为他的激情不亚于30岁的小伙子。”39岁的激情创业者郭家学这样评价60岁的激情老人。

刘存周走进东盛的时候,郭家学带领的东盛战车正准备收住并购的屠龙宝刀,修心养性,练好内功。在医药产业的整合方面和企业管理方面有很多经验的刘存周的加盟简直就是天公作美,做东盛“二次创业”的“领军人物”再合适不过。

“刘总在管理方面比较善于精工细做,我比较适合做粗放的战略性的管理,互补性很强。”郭家学说他和刘的分工是战略性规划和内部管理整合。

对于半年来在东盛的工作刘存周并不愿意多讲,“等到有了成绩一定邀你详谈。”刘憋着一口气,誓干出些名堂来,他或许也意识到,哈药的辉煌已经渐行渐远,未来需要用成绩来证明。他对待工作的这种倔强一如既往。

但郭家学还是对仅仅工作半年的他给予了很高的评价:我们俩之间的合作非常默契,他和管理团队之间磨合的也非常好,深受员工爱戴。 从处处受牵制的国企体制中一个猛子扎进了自由的民企海洋,刘存周短暂的快感转瞬即逝。等待他的是挑战和繁杂的工作,一点也不轻松。

2个月,他跑了东盛20多家工厂。考察一结束,便迫不及待地把工作重心转入了对东盛内部资源的整合规划上。

东盛“二次创业”的总体目标可谓宏大:到2009年,利用五年时间,使集团的营业额达到40亿美元,企业进入世界医药30强,同时实现产品结构最优化,研发体系市场化,市场营销品牌化,盈利能力最大化,融资渠道多样化,企业发展国际化,全面提升企业的竞争力。

目标在远方,准备在此时,战略的实现需要有战术的支撑。刘存周很快就理出了东盛目前急需做的四件事。

一是强化物流体系,延伸产业链能力;二是要把体系庞杂的东盛收缩聚焦于五大平台:以东盛科技为核心的非处方药,以潜江制药为核心的处方药,以山西广誉远国药为核心的经典国药,以云药集团为核心的现代植物药以及以河北东盛英华、新疆新特药为核心的现代医药物流;三是优化产品结构;其四就是为企业国际化铺路。

对每一位职业经理人来说,对敏感的字眼莫过于业绩二字。且不说,40亿美元的营业额大目标,就拿去年并购的云南白药来说,根据双方承诺,到2007年,云药集团要实现年销售额120亿元、净利润34亿元的目标,双方组建的新公司总部不能搬迁、资产不能抵押、药证不得转让,同时每年要将3%~5%的收入用于研发。

而3年内如果完不成80%的预期销售额目标,东盛方面就必须退出,同时要扣除税收等方面的相关收入。

这些在业内人士看来简直不可能完成的硬指标都考验着刘存周这位空降CEO的智慧。

对建立了开放式企业文化的东盛来说,“空降”职业经理人的事情从1997年开始就接连不断。东盛高管团队中60%有跨国公司从业经验,30%为外籍或港台人士,他们多位空降人士。

但CEO的空降可能还是头一遭,刘存周能否如他所愿将人生最后对医药产业的激情尽情挥洒在东盛的沃土?我们拭目以待。

东北药企的时代悲歌

撰文丨谭卓曌

2021年5月,长春高新的市值突破了2100亿,直至巅峰。它的核心产品只有一个,生长激素,一针售价上千,但成本只要几十块。中国生长激素的市场规模还不足100亿,但长春高新却孕育了一个千亿市值的神话。

在资本运作者看来,它有一个完美无缺的故事,选择了一个小赛道,有不断的资金轮动。金磊,这位长春高新第二大股东,把技术和资本玩到极致。

4个月之后,神话破灭。广州联盟集团把生长激素纳入集采,正式宣告生长激素暴利时代的结束。几天之内,长春高新这只被称为“东北药茅”的高价绩优股连续三个跌停。四个交易日内,又带走了330亿元的市值。

比起近年来才被国人熟知的生长激素而言,东北曾经诞生过盖中盖、三精这些耳熟能详的品牌,而哈药六厂、东北制药等老牌药企一度成为国人因广告熟知的厂家,独领风骚。

上世纪90年代,从沈阳九龙开始,东北药企用广告这个敲门砖敲开了一个时代,哈药六厂、哈药三精、葵花药业复制这一招数,走向了鼎盛。

在东北药企砸1000万广告,收入达1亿的时候;孙飘扬在濒临破产的、以生产原料药为主的江苏连云港制药厂,拍板决定花费120万元“巨款”,从中国医科院药研所手中买下一款抗癌药的专利权。

在2011年限抗(抗生素)令、2015年新《广告法》出台、以及新医改严格限制辅助用药等系列政策颁布之后, 这些过惯了安逸日子的老牌企业才后知后觉,时代已经变了。

2019年的带量采购则给这些产品竞争力不强、管线不多的老牌药企更重的一击。哪怕是长春高新、沈阳三生,这两个在东北药企中有独特产品优势的企业,都因为品种单一陷入了泥沼。

在保健药的广告时代, “研发短期看不到业绩,而营销能马上看得到业绩”,这是国企领导的思维逻辑。

所以,在一家东北排名前三的医药国企,营销人员达数千人时,研发人员只有300人。在这样的环境下,即使 “公司大力加强研发” 被写在了每一个东北企业的对外宣传册上,也只是一句空谈。

创新并不属于这里。在整个东北GDP下滑、人口不断净流出的大背景之下,真正具有冒险、创新精神的人才很少愿意在东北扎根。一位医药猎头表示,即使人才哪怕因为高薪到了东北,也会因为手底下无人可用又迅速离开。

这曾经是一片极具吸引力的黑土地,但因为固化、保守,药企们进入了剧烈的挣扎期,夹杂着东北经济的衰落而显示出了巨大的阵痛。

在最鼎盛期错过了转型的药企们,也试图在业绩下滑期进行自救,通过混改转型、尝试研发之路,但踩错点、步步慢,时机不再、越改越乱,最终错过了一个时代。

作为东北药企里的一支独秀,长春高新的现金流充沛、日子不算差。甚至连竞争企业都承认,长春高新的产品技术过硬、质量抗打。但只依赖单一产品,股价闪崩跌停仿佛是一场“天花”的预警,毒性必然有一场发作。这可能是一次绝处逢生的机会,也可能是东北最后一个“巨人”的陨落。

0 1

被广告轰炸时代成就的药业辉煌史

2010年8月,在由佳木斯开往哈尔滨的绿皮火车上,李江憧憬自己职业黄金时代的到来。全新的世界在火车疾驰而过的地平线上隐约出现。几个小时之后,他将入职哈药集团。

那时候他并不知道,这是哈药最后的辉煌。

在上广深成为主流经济区之前,哈药也曾被称为“共和国长子”。哈药一度令人羡艳的分房子、发貂皮福利虽然已成为过往,但那时一个销售人员一年收入几十万,依旧远超当地收入水平,极为可观。

作为全国医药行业首家上市公司、曾经A股中业绩最好的药企,哈药在黑龙江人心中的地位,就如今天的阿里巴巴之于浙江。

也是如此,哈药的光环吸引了每年从佳木斯医学院慕名而来的毕业生,他们源源不断地涌入这家国企,一步步从基层干到管理层。

哈药是一个庞大的“医药帝国”。除了哈药总厂之外,旗下还有哈药六厂、三精制药、世一堂等等分厂,还包括药店、商业配送。

这一“商业帝国”的崛起,一方面离不开广告营销;还有另一方面,离不开通过医院医生开具的处方药——抗生素。

在东北率先掀起“广告轰炸”的一家企业,是早在二十几年前就已经淡出市场的沈阳飞龙,当初正因为创始人姜伟借鉴了太阳神、娃哈哈等依靠广告策略取得成功之后,跟风在保健品、药品上做文章。

从1991年起,飞龙开始尝试性地在东北的一些中心城市和长江三角洲的次中心城市投放广告。

飞龙的广告一投就是一整版,连续数日。1991年,飞龙广告费投入120万元,实现利润400万元;1992年广告费投入1000万元,利润飙升到6000万元;1993年、1994年广告费投入均超亿元,而利润连续两年达到2亿元。

在广告意识模糊、 健康 意识不够的市场氛围下,飞龙的吆喝声让全国人民都吓了一跳。这也震醒了哈药的管理层。

即便当年哈药是国企,但东北医药本质却没有地方财政大力支持,需要自己努力生存。

1997年开始,刘存周赶马赴任哈药集团董事长一职,把在保健品上砸广告的模式,引用到了非处方药,从原先的报纸、广告牌,变成了在央视、各地方台轮番轰炸。

1997年,旗下的三精制药广告投入1000万元,销售额1亿元,1999年时广告投入已经高达2亿元,销售额也飙升到8.6亿元。

当时的哈药六厂名不见经传,却通过广告投入,到2000年时销售额达到20亿元,成为哈药集团第一大企业。通过电视广告,甚至催生了一个高达百亿的补钙市场,一时之间, 新盖的高钙片、葡萄糖酸钙一时成为家喻户晓的知名品牌。

这些药不在医生处方权内,广告轰炸是最快见效的方式。品牌一旦打响,对于旗下的处方药进口,其实也便利多了。

在投下一枚又一枚重磅广告炸弹、戴上一顶又一顶桂冠的时候,他们没有想到,命运馈赠的礼物早被标注了价格;他们更没有想到,2009年的新医改开启后,一个个医保组合拳不断,2018年国家医保局成立后,国家药品集采、医保目录药品谈判,几乎重构了整个中国医药产业的格局。

在仅剩无几的狂欢中,过度依赖广告、产品结构单一、不重视研发,这些本该迫在眉睫、继续解决的问题却一再被忽略。

0 2

被拿走的“礼物”:抗生素、辅助用药

2012年,一纸限抗令搅动了东北局面。

“圈外的人只知道哈药六厂、三精卖得好。但真正支撑业绩的是哈药总厂。” 李江回忆,入职的第一年,单就抗生素,哈药总厂一年有近50亿的销售收入——占总营收的近三分之一。

和哈药同样性质的国企东北制药,在上世纪80年代,因为研发成功三代头孢产品,填补了国内的空白。此后,建成投产了当时世界最大的万吨VC生产线,维生素C、氯霉素、维生素A、丙炔醇、盐酸金刚烷胺等原料药相继出炉。

在缺医少药的年代,依靠着政策的支持,这些抗生素起家的老牌企业在全国有着举足轻重的地位。一旦告别那个年代,当老百姓的用药习惯不再局限于生理盐水、抗感染药物之后,这些药企立马失去了安身立命之本。

就在这一年,哈药走向了一发不可收拾的下坡路,让出了中国医药工业百强的榜首之位,跌到第四。而如今的新医药一哥恒瑞,在当年的榜单位于第二十二,其首个创新药“艾瑞昔布”获批上市。从此, 哈药和恒瑞成为两条相向而行的抛物线。

悲剧一旦开始,其后往往跟着一连串的悲剧。

东北药企依仗的原料药生产引发的环保问题不断。在6个月内,东北制药领了8张环保罚单。哈药总厂也因污染问题被央视点名批评。而日后国家对原料药的环保管控日益趋严。

随着OTC被禁止在大众媒体做广告、新《广告法》逐步完善,以及老百姓 健康 意识的提升,广告模式不再奏效。 再加上医保控费、辅助用药等政策出台,大多数东北药企的业绩几乎都表现不佳。

2013年,三精业绩骤降98%,年报披露的“4亿广告费换来利润600万”成为笑柄,靠广告打江山的时代一去不返。一年后,三精制药时任董事长刘占斌在被调查期间跳楼身亡。

就拿黑龙江誉衡药业来说,一款名为“松梅乐”鹿瓜多肽注射液的骨科辅助用药为它打开了市场。到2009年誉衡药业上市时,这款产品创造的利润高达1.57亿元,几乎贡献了一半的营收。

在辅助用药在各大医院泛滥成灾,常年占据医保基金的时候,誉衡借机赚得盆钵满,其创始人朱吉满一度成为黑龙江首富。正因为尝到了甜头,誉衡不断复制 “收购辅助用药、中药注射剂大品种+强销售” 的模式。

但在2019年7月,国家卫健委出台第一批重点监控目录,中成药、辅助用药等均被严格限制,成为被清退的“重灾区”。

一年之后,誉衡走向了破产重组之路。

0 3

重营销、轻研发的苦果

2018年的集采是压倒这些企业最后的稻草,就连长春高新也没有逃脱这一宿命。

虽然一度,长春高新被誉为“药茅”,但单就生长激素这一产品,并不像茅台酒那般有不可撼动的护城河。

一位接近长春高新的人士提及,生长激素的飞速发展, “是因为儿科领域医生可选择的‘回扣药’并不多” , 借助生长激素铺就的儿科用药医院和医生渠道,长春高新在这几年围绕儿保这一块,布局了心血管医疗器械、抗体类药物、儿童仿创药。 “但还是慢,一直没有出成果。”

长春高新在研发上的投入费用也并不高。2020年的年报显示,长春高新已成为让东北大妈狂赚100倍、市值2000亿的“药茅”,研发费用却只有6.8亿元,占总营业收入的比重也达到7.95%(恒瑞的这一比例是17%上下)——但这一的研发投入在东北药企中已经是一骑绝尘了。

有些当地制药界人士惋惜: “长春高新本该多投入研发,但是它承担了当地政府很多发展任务,多少被限制住了。”

中成药的龙头企业,葵花药业的研发投入仅为1.14亿元,占总营业收入的比重仅为3.14%。

哈药在研发上的投入更是少得可怜,2020年的研发费用为9200万,仅占营收的1.15%。

哈药并非没有研发体系。李江强调,哈药有一个国家级企业技术中心和五个省级分中心的研发体系,却不见创新药的影子,始终围绕着中药粉针剂、抗生素展开。正是因为后续没有核心产品支撑,在创新药的赛道上,落后不止一步。

在鼎盛时期,哈药集团2万多人,研发队伍不到300人。

在一位知情人看来,在业绩最好的那些年,哈药在新产品的研发方面没有太大的建树,反而在营销广告投入上却越发痴迷。“意识到问题所在时,企业已经在走下坡路了,更没有钱投到研发上。而且哈尔滨的财政收入也不高,不可能一直补给哈药。”

一位离开东北多年的医药代表认为,人员和产品结构老化、与市场变化脱节,是东北这些药企衰颓的内部因素。 “而东北骨子里是因为太过安逸,不愿创新。”

作为辽宁省第一大制药企业,当地政府对东北制药的财政补贴、政策优势,是很多民营企业得不到的。这些优势,从另外一个层面来看,是一种缺乏市场竞争力的“慢性自杀”。

哈药同样如此。“它不止原料药做得很大,它还有商业配送公司、药店,有政策性的扶持。

正因为生活得比较安逸,不需要去做太多转型,也可以做得很好。”而官本位思想较重的东北,为了避免政治上的一些失误,掌舵者宁愿稳妥往下过渡,也不希望出一丁点差错。

而九死一生的新药研发,在政治上也是一场“豪赌”,决策者很难拿自己的政治生涯为此拍板和买单。

在东北药企的最好光景,研发只是写在公司对外宣传册上的名词。

而营销被奉为圭臬,这是企业最能立竿见影看见业绩,官员也能转化政绩的招数。李江也叹惋,“一个时间点错失了,就再也跟不上了。”

人才的流失,一直是最大的掣肘。一位医药猎头透露, 长春高新一直在用高于行业二倍的价钱,挖高管。“但下面的人不可能都用高薪来砸,那些高管过去之后,就会发现手下没有人可用,他很快就会离开。 它的人才不断在补充、不断在流失,就会导致它的产品研发进展,会很慢。”

0 4

东北药企的自救

2015年,李江离开了哈药。至今,他还保留着已经泛黄的工作笔记、近二百份购货合同。

他的离开源自于哈药的一场内部变革,那场营销改革致使原来的营销人员大量离职。

业绩下滑之后,哈药的管理层变更,继任者开启了哈药“二次创业、转型升级”之路,但重点仍旧没有放在研发上。而是同东北制药一样,进行了体制上的混合改革。

目的是一致的—— 调整组织结构、精简层级,在原料药、化学制剂和医药商业固有的三大业务基础上,发展生物医药和制药工程 。

营收接连下降之后,当年满负荷运转的很多厂子都空空荡荡,生产线都是半停滞状态,不需要那么多人。”李江说。正因为哈药、东北制药这样的老牌药企沉疴过重、人员冗余,此后经历了员工内部“清退”、营销改革。

在以往,每个分厂有自己独立的销售队伍,各个分厂互不干扰。营销改革本意是为了整合内部资源,把各个厂的营销整合成集团的一支队伍。

之前,每个省会有五六个分厂,有五六个分厂的省级经理,变革之后收归为一个。

以往,哈药过度依赖代理商,掌握不了市场终端信息。为了重新夺回销售优势,营销改革试图把互联网基因植入到营销模式中,通过扫描哈药产品的身份识别码实现与专营商,各渠道终端的信息互联。这就需要销售人员通过“扫街”方式逐一去终端收集信息,填写内容繁杂的代理商信息、竞品信息。

在李江看来,这场营销改革是本末倒置的。原来的营销体系比较扁平,省级经理上面是事业部总经理或者是营销副总,对市场变化的反应敏感度很高。而且,制定的营销政策和策略很灵活,以市场为主,为了市场开发、覆盖、上量。

这场改革,不仅没有从根本上改变哈药产品单一、研发不足的问题,却丧失了原来灵活的市场模式、加剧了内部斗争——他所在的部门,99%的员工离职。 空降过来的外企员工,熟悉的销售战略和哈药已有的产品不匹配,后来也纷纷离职。

在他离职后一年,恒瑞医药成为我国首家市值过千亿的上市药企。

同样是抗生素起家的石药集团在蔡东晨的主导下,完成了由仿制药向创新药的转型。

风雨飘摇中的哈药,却因为管理层频繁变动、一再变动的改革政策,一再错失机会。

哈药总经理徐海瑛也公开表示, “哈药股份对医药政策、市场等反应慢,也错失很多机会,如一致性评价政策出台后,哈药股份是最早开始的,但目前仅有一个产品通过。没有通过一致性评价意味着连集采的入场券都拿不到。”

哈药的困境,折射出东北药企的困境。原料药的行情过去之后,东北制药业绩一蹶不振。虽然引进资本进行“混改”。但至今,也没有走出泥潭。

葵花药业、吉林敖东、通化东宝这一些以中成药为主打产品的药企,在医保控费推进、中药注射剂受限之下,同样困境重重。

一位知情人透露,哈药目前的策略是力保药品进入集采,保证营销体系运营。

刘存周(导入期广告的案例)

离开哈药之后,李江入职了一家南方药企。这是一个崭新的世界。 “南方的企业,人文关怀会多一些。而在东北,有熟人、处好关系是第一位的。”

而在李江的记忆里,2011年前后的哈药,也是两个世界:旧时代的辉煌和新时代的失落。

导入期广告的案例

案例1:哈药六厂在导入期的大投入广告战略

在2000年所有的广告类型中,药品广告丰富多彩,而“盖中盖”口服溶液的群星广告尤为引人注目。在这一年中,哈药集团投入11亿元广告费,取得了80亿元的销售佳绩,获利达2000万元。而在2001年,,哈药集团又投入5个亿的公益广告费用,约占全年广告费用的一半。

2000年以来,中国的保健品市场竞争达到白热化程度,各种名目繁多的保健药品充斥整个市场,大有中国的老百姓都缺钙、缺锌之势,都需要来补一补,这种推销“概念”的方式也确实产生了比较大的冲击波。一时间,巨人脑白金、巨能钙、盖中盖、葡萄糖三精口服液等等各个厂家为了扩大市场份额,击败自己的竞争对手,都使出浑身解数,不亚于当年“群雄逐鹿中原”。作为哈药主打产品之一的“盖中盖”口服溶液如何打响自己的品牌,在保健品市场中独占鳌头已经很迫切的摆在面前。他们最后得出结论,在产品的导入期采用异乎寻常的广告宣传策略,以最快的速度使产品达到高峰,打一场漂亮的市场闪电战。这一策略确实当时使得其它厂家无法招架,中国的老百姓也很快便知道“盖中盖”品牌。哈药的广告宣传出手不凡,它的成功之处主要取决于三个方面原因:

1.产品导入期广告的大投入。哈药集团全年的广告投放高达11亿元,这在当今的中国很难找到第二例。一些成功的例子都说明了要打响一个品牌没有高额的广告投放做后盾是很难实现的。

2.利用消费者对大腕明星的崇拜及情感认同心理。他们请出濮存昕、巩俐等在观众心目中颇有好感的影视明星拍广告,以期提升产品的知名度。

3.巧用媒介时间,地毯式轮番轰炸。哈药在电视频道的各时间段,主要是黄金段推出他们的明星广告片,使得消费者无处遁逃,从而提高产品注目率。

案例2:索尼公司抓住市场需求,充分实行市场告知策略

70年代,日本索尼公司抓住青年人急需一种微型放音机满足欣赏音乐的需求,不失时机地推出Walkman(随身听)。新品入市后,公司运用大量的广告、公关宣传来增强青年对产品的了解,引起消费者的兴趣,增加购买的冲动性。不久Walkman就成为年轻人追求的时尚。

案例3:摩托罗拉利用悬念广告突出品牌认知

摩托罗拉在进入上海市场初期,曾在《解放日报》做过一套气势磅礴的悬念广告。1993年10月9日,广告以整版的形式,在“茫茫人海”的画面中打出一个标题:“想知道谁在找你吗?密切注意下星期报纸!”10月11日,接应的第二个广告破天荒地以两个整版连中缝刊出,还是“茫茫人海”的背景画面,除了大标题“想知道谁在找你吗?“摩托罗拉告诉你!”外,文案的主体摩托罗拉的基本情况作了简要介绍。这是一个典型的产品导入期广告。

与此类似的还有头痛片百服宁广告:

1977 年妇女节,台北家庭教育协进会宣布设立一条“保护你”电话专线,专为妇女提供有关安全、法律知识、医疗、心理辅导、就业辅导等服务。该协进会的这一举动引起社会各界颇多鼓励与赞誉。

此时,有一种头痛片百服宁,忽然刊出了一批广告。第一则含有悬念性的预告广告,其标题说:“谁来保护您”?过了一天,接着刊出第二则,报纸整页面积的大广告说:“感冒百服宁,随时保护您”。此后,还继续刊出一些小面积的广告,企求消费者紧紧记住这两句话。

注意广告和有兴趣研究广告的人,都很欣赏这种头痛片。这套广告,既能收获扩大知名度,增加销售量的效果。亦有益于加深社会上对“保护你”专线的印象。相对的,当大家谈到“保护你”专线时,亦能加深一些对这种头痛片的印象。这点百服宁广告策略,确实运用得巧妙。

案例4:最典型的导入期告知广告——“恒源祥,羊羊羊”

“恒源祥,羊羊羊”,几乎没有人不知道这个广告。毋庸置疑,在恒源祥产品的导入期,

它起到了很好的效果。这个广告在中央电视台黄金时间播放,每次重复三遍,让全国人民迅速知道了这个品牌。

在产品的导入期,企业对产品的广告诉求一定要建立在让消费者认识的基础上,这也是这个阶段广告的主要任务。只有消费者对产品达到认可,对品牌产生依赖才会成为可能。营销专家六永炬先生说过的一句话:一个产品要让消费者认识只要18天的时间,这18天是一个产品进入市场的关键。这个时期,要让消费者认识产品,认知产品的功能,广告诉求对象产品概念。

案例5:对地板(磨刀布)产品告知广告的分析

这是一则产品告知性广告。通过考察其在产品导入期的表现,可以看出该广告告知的利益是不准确和不合理的。

一般告知利益的产品广告有:

1. 传达产品的功能和方法;

2. 知产品的利益对消费者的好处;

3. 告知利益可以转化的结果;

4. 告知该产品的品牌及价格;

5. 告知产品的质量及产地。

这五个方面基本包括了产品广告的利益告知方式。但是, “磨刀布”的平面广告,却不清楚要告知消费者何种利益。具体地看: 该产品诉求是 “千刀万刮,又奈我何” 。从创意上看还是有其特点的,但此广告应表达的是本产品能把刀子磨得更快,是要传达产品的功能和使用方法,而不应是“刀”和“磨刀布”之间矛盾关系,更不会联想到地板。

此处似乎还可以换一种思考,即:以千刀万“刮”也无妨,说明“磨刀布”产品坚固,但这个产品的利益是要把刀子磨快,而不是让自己磨不坏。

显然,这幅广告在创意策划时就出现了偏差,没能准确地传达产品的利益,因为消费者要的应该是更快的刀子,而不是更结实的磨刀布。

案例6:功能性产品推广的人群定位问题

策略解析:功能性产品在其生命各个阶段都应该对产品的功能做详细的介绍;只是由于产品阶段的不同,在表现的方法上有些区别而已。那么,在产品的导入阶段,以产品的功能介绍为主;在消费者认知后,则以产品的功能和品牌加在一起来介绍。这样就不会使自己的品牌产品跟其他的品牌产品在功能上相混淆,也不会使自己辛辛苦苦创造出的市场被别人轻易的拿走。

保健品之世一堂牌六味地黄丸的分析

在高楼大厦的背景下,一男子面带自信的微笑,正在拨打收手机。接着,各色椅子依次出现在画面上。随着旁白,字幕打出:成功男人的秘诀是……只见该男子自如神气的坐在椅子上,轻松笑看路边奔驰而过的汽车。镜头特写男子手中的世一堂牌六味地黄丸。旁白:世一堂牌六味地黄丸。接着画面出现了一老人正微笑地捋着自己长长的胡须,随着旁白,字幕打出:益寿延年的秘诀是……镜头特写棋盘上的棋子,原来是两位老人正在享受下棋的乐趣。老人手中拿着世一堂牌六味地黄丸,镜头再次特写。旁白:世一堂牌六味地黄丸。

母女俩站在一家餐厅门前,女儿青春漂亮,母亲更是风韵十足,靓丽丝毫不逊与女儿,随着旁白,字幕打出:青春靓丽的秘诀是……镜头特写她们手中的世一堂牌六味地黄丸。旁白:世一堂牌六味地黄丸。最后男子、老人、母女站在一起,齐声问道:“世一堂牌六味地黄丸,今天你吃了吗?”画面渐淡,企业标版。

这则“六味地黄丸”的广告是市场定位的错误。从广告实际运作过程上看,策划每一则广告的时候,都会首先进行市场定位,而市场定位其实就是消费者定位。先要知道这则广告是给谁看的,如果这个定位不准话,整个广告就会失去意义。

在推广定位中,则首先要考虑产品是给谁的,即消费者是谁?然后确定推广人群。由于不同的产品针对的人群不同,在推广人群的定位上每一个产品也有不同。这则“六位地黄丸”广告的定位很模糊,看不出是推广给谁的。其中有男性,也有女性;有老人,也有儿童;看起来好像很全面,都“照顾”到了,但仔细分析,就能看出其中的问题。

刘存周(导入期广告的案例)

一是产品没有区隔,谁都能吃,淡化了产品的理性成分,把产品感性化了。而感性化的塑造是塑造品牌,而不应该是在塑造产品。这则广告既不塑造品牌,也不塑造产品。

二是在市场推广运作中,推广的对象是有选择的,并不是所有的消费者都是推广对象。如果是大多数人都能吃的产品,在人群的定位上就应该选择青年人,其原因是:(1)青年人接受新事物快;(2)产品的时尚性要求;(3)青年人成长的时间还很长,对企业品牌的未来发展有利,即受产品教育的人数会逐年增加,累积品牌人群会很大;(4)儿童对理性产品不会主动购,所以也不应该是推广人对象;(5)老人接受新事物慢,消费观念差,而且保健观念也不是人到老年后才建立的,另外品牌延续性弱。(6)教育老年和儿童会则有可能失去整个市场,因为青年人和中年人会拒绝,但教育青年人整个人群都有可能接受。

哈药的董事长,ceo都是谁

原哈药集团董事长兼职总经理与CEO刘存周,现哈药集团董事长兼党委书记郝伟哲,暂时没有CEO

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